Apie kūrybingą ir sėkmingą verslą: Reed Hastings, Erin Meyer „Jokių taisyklių: kodėl „Netflix“ tokia sėkminga“

Juk jūs tikrai girdėjote apie „Netflix“. Apie įmonę, kuri sukėlė revoliuciją pramogų industrijoje, uždirbo milijardus dolerių ir užvaldė šimtų milijonų žmonių iš daugiau nei 190 šalių dėmesį. Bet, norėdama pasiekti tokias aukštumas, dar 1997 m. įkurta įmonė privalėjo keistis. O tai nebūtų buvę įmanoma neturint ryžtingų vadybos principų, kurių nuo pat pradžių laikėsi Reedas Hastingsas, vienas „Netflix“ įkūrėjų. Jis suformavo darbo kultūrą, paremtą laisve ir atsakomybe.

„Netflix“ darbuotojai neturi griežtos atostogų politikos. Adekvatus jų darbas sulaukia dosnių premijų, o viršvalandžiai nepriimtini. „Netflix“ darbuotojai nesigerina savo vadovams – jie atvirai sako, ką galvoja. Darbuotojams nereikia kiekviename žingsnyje atsiklausti vadovų leidimo. Jiems mokami geriausi atlyginimai rinkoje. Jokių taisyklių!

Šioje knygoje R. Hastingsas ir Erin Meyer, viena įtakingiausių verslo teoretikių pasaulyje, pirmą kartą gilinasi į savitą „Netflix“ pasaulėžiūrą, leidusią pasiekti pavydėtinų rezultatų. Remdamiesi šimtais „Netflix“ darbuotojų interviu ir niekuomet neviešinta paties R. Hastingso patirtimi, autoriai skaitytojams pasakoja apie pažangiausios, kūrybiškiausios ir sėkmingiausios pasaulyje bendrovės filosofiją.

Kviečiame skaityti knygos ištrauką ir susipažinti išsamiau.

Nereikia jokių sprendimų patvirtinimų

Reed Hastings:

2004 m. vienintelė mūsų veikla vis dar buvo paštu siunčiamų skaitmeninių vaizdo diskų nuoma, o Tedas Sarandosas buvo atsakingas už tų diskų pirkimą. Būtent jis nuspręsdavo, ar turėtume užsisakyti šešiasdešimt naujojo filmo kopijų, ar šešis šimtus. Tuos nupirktus skaitmeninius vaizdo diskus ir siųsdavome savo klientams.

Vieną dieną pasirodė naujas filmas apie ateivius, ir Tedas nusprendė, kad jis gali tapti labai populiarus. Jam pildant užsakymo formą kartu gėrėme kavą, tad jis paklausė: „Kaip manai, kiek kopijų turėtume užsakyti?“

Atsakiau: „O, nemanau, kad šis filmas bus populiarus. Užsakyk tik keletą.“ Praėjus mėnesiui visi norėjo pamatyti būtent šį filmą, bet neturėjome reikiamo skaičiaus diskų. Susijaudinęs šūktelėjau: „Tedai, kodėl nenupirkai daugiau to ateivių filmo kopijų?“

Jis atrėžė: „Nes pats taip liepei!“

Tada ir supratau, kokį pavojų kelia standartinė sprendimų priėmimo piramidė. Esu vadovas, turiu tvirtą nuomonę ir visada pasakau, ką galvoju, bet nesu pats tinkamiausias žmogus spręsti, kiek filmo kopijų turėtume užsisakyti, arba priimti kai kuriuos kitus „Netflix“ svarbius sprendimus. Pasakiau jam: „Tedai, neturi stengtis mane pradžiuginti ar priimti tokį sprendimą, kokiam, tavo nuomone, pritarčiau. Turi elgtis taip, kaip naudingiausia verslui. Negali man leisti sužlugdyti bendrovės!“
Daugelyje bendrovių vadovas tvirtina arba atmeta darbuotojų sprendimus. Ir tai neabejotinai apriboja naujoves bei sulėtina plėtrą. „Netflix“ bendrovėje visada pabrėžiame, kad galima nesutikti su vadovės nuomone ir įgyvendinti jai nepatinkančią idėją. Nenorime, kad darbuotojai atsisakytų puikaus sumanymo tik todėl, kad jų vadovai mano kitaip. Būtent todėl „Netflix“ sakome:

„Nesistenkite įtikti vadovui. Elkitės taip, kaip naudingiausia bendrovei.“

Sklando tiek daug pasakojimų apie bendrovių ar kitus aukščiausio lygmens vadovus, kurie taip gerai išmano subtiliausias verslo detales, kad jų produktas ar paslauga tampa nuostabūs. Daugelis girdėjo legendą, jog būtent dėl Steve’o Jobso mikrolygmens vadybos „iPhone“ tapo tokiu puikiu produktu. Pagrindinių laidas ir filmus kuriančių studijų vadovai kartais priima labai daug sprendimų dėl įgyvendinamų projektų turinio. Kai kurie vadovai nueina taip toli, kad net giriasi esantys „nanovadovai“.

Žinoma, daugumoje bendrovių, net tose, kur vadovai neužsiima mikrolygmens vadyba, darbuotojai stengiasi priimti tokius sprendimus, kuriems turėtų pritarti vadovas. Vis dar vyrauja nuomonė, kad vadovas žino daugiau, nes užima aukštesnes pareigas. Jei vertinate savo darbą ir nenorite būti apkaltintas nurodymų nevykdymu, atidžiai klausotės, ką sako jūsų vadovė, ir darote taip, kaip ji liepė.

Netaikome šių iš viršaus į apačią nukreiptų sprendimų tvirtinimo modelių, nes tikime, kad dirbame greičiausiai ir sukuriame daugiausiai naujovių kaip tik tada, kai visi bendrovės darbuotojai patys gali priimti reikalingus sprendimus. „Netflix“ stengiamės, kad kiekvienas bendrovės darbuotojas įgytų gerus sprendimų priėmimo įgūdžius, ir didžiuojamės, kad mūsų aukščiausio lygmens vadovai priima tik mažą sprendimų dalį.

Prieš kiek laiko „Facebook“ bendrovės darbuotoja Sherylė Sandberg su manimi praleido visą dieną, visur sekiodama man iš paskos. Kartu ėjo į visus susirinkimus ir asmeninius susitikimus. Kartais taip elgiuosi ir su kitais Silicio slėnyje įsikūrusių bendrovių vadovais, kad galėtume vieni iš kitų mokytis,
stebėdami realią jų darbo dieną. Jau po to, kai abu su Sheryle išklausėme ataskaitą, ji pasakė: „Negaliu patikėti, kad su jumis praleidau visą dieną, bet nepastebėjau, kad priimtumėte nors
vieną sprendimą!“ Labai apsidžiaugiau, nes būtent to ir siekėme. Mūsų taikomas išsklaidyto sprendimų priėmimo modelis tapo bendrovės kultūros pagrindu ir pagrindine priežastimi,
kodėl taip sparčiai plečiamės ir kuriame naujoves.

Erin Meyer:

Kai tik nusprendėme kartu rašyti šią knygą, paklausiau Reedo, ar jis galės rasti laiko ir su manimi bendradarbiauti. Jis atsakė galėsiantis skirti laiko tiek, kiek, mano nuomone, jo reikės.

Nustebau. Žinodama „Netflix“ plėtros rodiklius buvau tikra, kad jis apsikrovęs darbais. Bet Reedas tvirtai tiki išsklaidyto sprendimų priėmimo modelio nauda ir mano, kad gerai savo darbą atliekantis vadovas privalo būti neužsiėmęs.

Tačiau išsklaidyto sprendimų priėmimo modelis bus naudingas tik tada, kai turite didelę talentingų darbuotojų procentinę dalį ir galite pasigirti neįprastai aukštu organizacinio skaidrumo lygiu. Be šių elementų minėtas modelis gali duoti priešingus rezultatus. Kai tik įdiegsite minėtus elementus, galėsite atsisakyti ne tik simbolinio kontroliavimo (pavyzdžiui, atostogų dienų skaičiavimo), bet galėsite savo versle smarkiai padidinti ir naujovių kūrimo greitį. Prieš ateidamas dirbti į
„Netflix“ Amsterdamo padalinį, rinkodaros ekspertas Paolo’as Lorenzonis dirbo „Sky Italy“, ir šio principo veikimą jis puikiai paaiškina, palygindamas savo senąją ir naująją darbovietes:

„Sky“ yra įsigijusi išskirtines teises Italijoje rodyti serialą „Sostų karai“ („Game of Thrones“). Kai dar dirbau „Sky“, vadovas manęs paprašė parengti šio serialo reklamos ir pristatymo planą. Pateikiau iš tiesų puikų pasiūlymą.

Jei esate žiūrėję „Sostų karus“, žinote apie šalį saugančią didžiulę ledo sieną. Nemaža veiksmo dalis vyksta ant tos sienos, o ten labai labai šalta. Taip ir kilo reklamos idėja.

Vieną šiltą vakarą Milane susitiko keturi draugai ir nuėjo kartu išgerti. Leidžiasi saulė, o jie iš šampano taurių siurbčioja rožinius „Bellini“ kokteilius. Visi vilki lengvus marškinėlius ir sėdi prie kieme pastatyto staliuko. Už jų nugaros stovinčio namo languose matyti įjungto televizoriaus atspindys. Vienas iš draugų pažvelgia į laikrodį. Supratęs, kad tuoj prasidės „Sostų karai“, nusijuokia: „Geriau eikime į vidų. Tuoj prasidės žiema“ (du kartus mirkteli). Kiti du draugai taip pat susirenka daiktus, nes irgi nenori praleisti naujos serijos. Bet ketvirtasis draugas nieko nesupranta. „Ką norite pasakyti? Lauke šilta!“ Kiti trys tik nusikvatoja iš draugo nenuovokumo. Jis tikriausiai neturi „Sky TV“ paketo ir nėra girdėjęs apie ledo sieną. Todėl jam sako: „Turi eiti į vidų, nes tik ten viską suprasi.“

Visi išgirdusieji apie šią idėją sakė, kad ji puiki. Bet „Sky“ bendrovėje visus sprendimus tvirtindavo bendrovės vadovas. Jis ir buvo tas vienintelis idėjos nesupratęs žmogus. Per maždaug tris su puse minutės jis atmetė mano pasiūlymą.

„Netflix“ pasamdė Paolo’ą, kad jis pristatytų ir reklamuotų Italijoje rodomus serialus. Netrukus turėjome pradėti rodyti originalų populiarųjį „Netflix“ serialą „Narkotikų prekeiviai“ („Narcos“) ir jis buvo tikras, kad šis serialas sulauks didžiulės sėkmės. Jame pasakojama apie kolumbietį narkotikų baroną Pablo’ą Escobarą. Pablo’as tikras gražuolis, su praėjusio amžiaus devintojo dešimtmečio stiliaus šukuosena ir vešliais ūsais. „Kad ir kaip apgailėtinai jis elgtųsi, vis tiek jis jums patinka, – paaiškina Paolo’as. – Italai dievina serialus apie mafiją, todėl buvau tikras, kad pamėgs ir šį. Nemažai bemiegių naktų praleidau žingsniuodamas po butą ir galiausiai parengiau planą, padėsiantį prikaustyti visos Italijos dėmesį. Net atrodė, kad viską matau tiesiai prieš save. Bet jo įgyvendinimas būtų brangus, išnaudočiau visą Italijos rinkai skirtą biudžetą.“

Paolo’as nebuvo tikras, ar jo naujasis vadovas, rinkodaros direktoriaus pavaduotojas, Singapūre gyvenantis amerikietis Jerretas Westas pritars jo idėjai. Ar jis gaus valdybos patvirtinimą ir galės įgyvendinti šį planą?

Jerretas ruošėsi atvykti į Amsterdamą. Ištisas savaites rengiau pasiūlymą, tad jei jis bus atmestas, būsiu veltui iššvaistęs labai daug laiko. Pirmadienį, antradienį, trečiadienį dirbau dieną naktį, stengdamasis sugalvoti ir užrašyti pačius įtikinamiausius argumentus. Ketvirtadienio popietę pridėjau pasiūlymą prie Jerretui skirto elektroninio laiško. Prieš išsiųsdamas jį dar sušnabždėjau: „Prašau, tegul Jerretas jį patvirtina.“

Susitikimo dieną buvau toks nervingas, kad net teko į kišenes susikišti rankas, kitaip visi būtų pastebėję, kaip smarkiai jos dreba. Bet per susitikimą Jerretas beveik visą laiką kalbėjo, kokių sunkumų kyla ieškant naujų darbuotojų. Buvau toks įsitempęs, kad vos girdėjau, ką jis kalba. Giliai įkvėpiau ir įsiterpiau: „Jerretai, tik noriu būti tikras, kad liks laiko aptarti pasiūlymą dėl „Narkotikų prekeivių“ pristatymo.“

Išgirdęs Jerreto atsakymą, Paolo’as negalėjo patikėti savo ausimis:

„Ar turi kokių klausimų, kuriuos norėtum aptarti? Paolo’ai, tu pats priimi sprendimus. Bet gal galėčiau kuo nors padėti?“ Tai buvo viena iš tų nušvitimo akimirkų. Supratau! „Netflix“ bendrovėje užtenka papasakoti, ką nusprendei, ir jau būsi atlikęs visus parengiamuosius darbus. Nereikia jokio patvirtinimo. Viskas priklauso nuo tavęs. Sprendi pats.

Žmonės svajoja apie tokius darbus ir jiems geriausiai sekasi tada, kai gali patys priimti sprendimus. Nuo pat praėjusio amžiaus devintojo dešimtmečio vadybos srities literatūroje buvo pateikiama daug pasiūlymų, kaip perduoti darbus kitiems ir „įgalinti darbuotojus įgalinti save pačius“. Ši idėja tarsi atkartojo Paolo mintis. Kuo daugiau žmonėms suteiksite laisvės įgyvendinant jų pačių projektus, tuo labiau jie jausis atsakingi ir bus motyvuoti pasiekti kuo geresnių rezultatų. Nurodyti darbuotojams, ką daryti, yra senamadiškas požiūris, skatinantis visus rėkti: „mikrolygmens vadybininkas!“, „diktatorius!“ ir „autokratas!“

Tačiau daugelyje organizacijų visai nesvarbu, kiek darbuotojams suteikta autonomijos siekti jų pačių užsibrėžtų tikslų ir įgyvendinti savo idėjas, beveik kiekvienas darbuotojas sutiks, kad būtent vadovas turi užtikrinti, kad jo komanda nepriimtų kvailų sprendimų ir veltui neeikvotų pinigų ir išteklių. Ir jei jūs esate vadovas, Reedo mantra „Nesistenkite įtikti vadovui. Elkitės taip, kaip naudingiausia bendrovei“ jums gali pasirodyti ne tik keista, bet ir labai gąsdinanti.